Áhersla lögð á samfélagslega ábyrgð og að skapa hagvöxt á starfssvæði hótelanna
Höfundur: Hörður Kristjánsson
Arnar Ólafsson er framkvæmdastjóri fyrirtækisins South Door sem rekur hótel- og veitingastaði á Hellu og á Skógum. Hann segir að smám saman sé verið að útvíkka starfsemina en mikil áhersla sé lögð á samfélagslega ábyrgð starfseminnar og að hótelin og starfsmenn þeirra borgi gjöld til sveitarfélaganna sem þau starfa í.
Hótelin sem Arnar á og rekur eru Árhús á Hellu, sem er með 35 smáhýsi og veitingasal, Hótel Hella, sem er með 43 herbergi og Hótel Skógar undir Eyjafjöllum sem er með 12 herbergjum og góðum veitingastað og býður auk þess upp á sauna og heitan pott. Einnig er rekin Veitingasala í Fossbúð í Skógum. Hann segist hafa tekið við rekstrinum á þessum stöðum sem ekki hafi verið í sérlega góðri stöðu, en verkefnið hafi snúist um að yfirtaka reksturinn og koma honum á betri veg.
Auk Arnars og konu hans, Helgu Kristínu Böðvarsdóttur, sem eru aðaleigendur, þá standa Einar Sigurðsson og Ármann Einarsson frá Þorlákshöfn líka á bak við reksturinn.
Hótel Skógar.
Býst við samþjöppun á hótel- og veitingamarkaðinum
„Þessi þrjú hótel mynda nú samstæðu sem heitir South Door og eru allar einingarnar reknar undir þeim merkjum. Við höfum nú komist úr því að vera með fyrirtæki í frekar erfiðum rekstri í að vera með nokkuð blómleg hótel.
Við sjáum fram á samþjöppun á markaðinum og horfum því fram á útvíkkun á okkar hugmynd. Það er gríðarmikið af stökum einingum í hótelrekstri í dag og má segja að umhverfið sé svipað og var í sjávarútveginum 1984. Af því að ég er sjálfur alinn upp í Þorlákshöfn, þá man ég vel eftir hvað þá voru margir bátar í höfninni. Síðan hefur orðið mikil þróun í þeirri grein og hagræðing.“
Ekki gott að reka gistiþjónustu á rómantískum forsendum
Arnar segir að viss rómantík hafi ríkt í kringum sjávarútveginn fyrir 1984 og svipað hafi verið upp á teningnum þegar margir sáu tækifæri í því að fara í hótelrekstur fyrir nokkrum árum. Fólk hafi séð fyrir sér að eldri hjón sem jafnvel væru hætt á almennum vinnumarkaði gætu sett upp lítið sætt gistiheimili úti á landi og haft í því notalegan rekstur. Þá án þess að ætla sér kannski að græða á því mikla peninga. Fólk áttaði sig bara ekkert á hvað þetta útheimtir mikla vinnu.
Arnar segist hafa það á tilfinningunni að gistirekstur sem hafinn var á rómantískum forsendum sé miklu algengari en sá sem byggður var á raunhæfum rekstraráætlunum. Þess vegna sigli menn í strand og því verði grisjun á þessum markaði. Hann segist sjálfur ekki tilbúinn til að taka að sér rekstur á mjög litlum hótelum.
Lágmarksstærð 40 herbergi
„Ég held að lágmarkshótel sé 40 herbergi. Það er sú eining sem ætti að geta staðið undir sér. Það þarf að geta tekið hóp úr rúmlega einni stórri rútu. Þá vill maður vera með nokkur herbergi fyrir utan það forseld í það sem maður kallar „self-drive“. Slíkt væri mjög heppileg samsetning þar sem ákveðinn kjarni gesta stendur undir hluta af þjónustunni sem er þá á öðrum álagstíma en gestirnir úr rútunni.“
Samfélagsleg ábyrgð einn af grunnþáttum í starfseminni
Arnar er menntaður fjármálafræðingur og segir að samfélagsleg ábyrgð sé mjög mikilvæg hvar sem menn ákveða að stunda sinn rekstur. Þátttaka í samfélaginu, sér í lagi á litlum stöðum úti á landsbyggðinni, sé mjög mikilvæg og bæði til góðs fyrir viðkomandi sveitarfélag og starfsemina sjálfa. Þetta hafi hann m.a. lært í hagfræðihlutanum af sínu námi í Bandaríkjunum.
Það er enginn hagvöxtur í Harlem
„Kennarinn okkar spurði okkur nemendurna hvort við vissum af hverju það hafi enginn hagvöxtur verið í Harlem í yfir 100 ár. Það gat enginn svarað þeirri spurningu í 100 manna bekk. Þetta er samt bæjarhluti sem telur sjálfsagt um eina milljón manna. Kennarinn útskýrði þetta fyrir okkur og sagði ástæðuna vera að öll viðskiptin sem fram færu í hverfinu væri við félög sem væru í eigu manna sem bjuggu ekki í Harlem og flyttu því alla framlegðina af starfseminni út í þessum bæjarhluta. Framlegðin af viðskiptunum, sem er annað nafn yfir hagvöxt, varð því eftir í öðrum bæjarhlutum en Harlem.“
Áhersla á að nýta hráefni frá bændum og útgerðarmönnum í nærsamfélaginu
„Við leggjum áherslu á að nýta hráefni úr héraði sem til fellur í okkar nærsamfélagi. Það er kjöt og grænmeti frá bændum og fiskur frá útgerðarmönnum á svæðinu.
Það hefur því verið okkar útgangspunktur í starfseminni að horfa til þess af hverju það var enginn hagvöxtur í Harlem og vinna gegn því að sú saga endurspeglist á okkar starfssvæði.“
Allir starfsmenn greiða til sveitarfélaga á starfssvæði sínu
„Alveg frá því við stofnuðum fyrirtækið South Door hefur það verið okkar grundvallarsjónarmið að halda hverri einustu krónu, sem mögulegt er, úr rekstrinum inni á viðkomandi svæði. Það er nefnilega þannig að því oftar sem hver króna skiptir um hendur inni á svæðinu því mun meiri hagvöxt skapar hún á staðnum.
Þess vegna höfum við skráð allt starfsfólkið okkar með heimilisfesti á Suðurlandi og helst í því sveitarfélagi þar sem starfsemin er. Sjálfur bý ég á Eyrarbakka, eins og ég hef gert frá árinu 2001, og bókarinn er með heimilisfesti á Selfossi. Aðrir starfsmenn eru annaðhvort skráðir í Rangárþingi ytra eða í Rangárþingi eystra.
Þeir borga sitt útsvar til þessara sveitarfélaga. Þetta er yfirleitt ungt og barnlaust fólk. Það er því afskaplega hagkvæmt fyrir sveitarfélögin þar sem það þarf ekki aukaþjónustu eins og leikskóla eða annað.
Það er hins vegar lítið talað um hvað þetta fólk er okkur dýrmætt og er að skapa okkur mikinn hagvöxt í gegnum skatta og útsvar sem það greiðir til samfélagsins. Það kaupir hér líka mat og aðra þjónustu og borgar af því staðgreiðsluskatta.“
Líka greitt í lífeyrissjóð og verkalýðsfélag á svæðinu
„Við höfum tekið þetta dæmi aðeins lengra. Allir okkar starfsmenn borga í lífeyrissjóð Rangæinga, sem er eini lífeyrissjóðurinn sem er með starfsemi á okkar svæði. Allir starfsmennirnir og ég þar meðtalinn, borgum félagsgjöld til Verkalýðsfélags Suðurlands sem er með starfsemi á Hellu. Þetta eru um 500 þúsund krónur á mánuði.
Þótt sumir myndu segja að ég sé með þessu að styrkja mótherja minn í launabaráttunni, þá lít ég ekki svo á. Þegar ég þarf að fá túlkun á samningum eða einhverjum reglum, þá fer ég bara upp í verkalýðsfélag. Ég sest bara niður með framkvæmdastjóra eða formanni félagsins og fæ þær leiðbeiningar sem ég þarf á að halda, eða aðstoð ef ég þarf að leysa einhver mál gagnvart starfsmönnum. Ég lít svo á að báðir aðilar hafi hag af þessu fyrirkomulagi.“
Keyptu Hótel Skóga 2011
„Við keyptum Hótel Skóga 2011 og var þetta þá í raun bara sumarhótel sem lokað var í um 8 mánuði yfir vetrartímann. Fyrsta rekstrarárið var 2012 og þá byrjuðum við strax á að hafa hótelið opið allan ársins hring. Þá var líka komið að viðhaldi og byrjuðum við á ýmsum lagfæringum. Við leigðum til okkar Fossbúð sem er eiginlega félagsheimilið í Skógum sem var liður í að búa til úr þessu heilsárs rekstrargrundvöll.“
Hótel Árhús keypt 2013 og Hótel Hella 2014
„Árið 2013 sannfærðumst við um að kaupa líka Hótel Árhús á Hellu sem var komið á mjög erfiðan stað í rekstri. Þar hafði verið skipt um eigendur 2012. Það var greinilegt að menn höfðu farið þar dálítið fram úr sér og var staðan orðin mjög erfið þegar við komum að málum og stefndi í gjaldþrot. Við vorum þá fengnir að borðinu og ákváðum að taka slaginn. Fórum við strax í að taka til í rekstrinum og reyna að auka tekjur.
Í kjölfarið á þessu, eða árið 2014, kaupum við Hótel Hellu sem þá var líka í erfiðum rekstri. Við tókum við hótelinu í apríl sama ár og þá voru litlar sem engar bókanir komnar fyrir sumarið. Mig minnir að fyrsta rekstrarárið hafi verið í kringum 16% nýting á hótelinu og tekjurnar eftir árið ansi rýrar.“
Úr 16% í 65% nýtingu á skömmum tíma
Arnar segir að 16% nýting sé alls ekki ásættanleg í svona rekstri því til að teljast gott þurfi nýtingin að vera í kringum 65%. Hann segir að slíkt nýtingarhlutfall geti alveg gengið ef ekki er á bak við gríðarmikil þjónusta. Í svona rekstri snúist þetta allt um hvernig menn skilgreini hlutina. Fjögurra og fimm stjörnu hótel kalli t.d. á það að barþjónn sé allaf tiltækur sem þýði vaktavinnu. Morgunverður á slíku hóteli kalli líka á vaktavinnu sem og móttaka sem þurfi að vera til taks allan sólarhringinn. Þá kalli þrif á fjögurra stjörnu hóteli líka á vaktavinnu og hraðari endurnýjun á öllum rúmfötum og öðru. Þegar hótel er skilgreint sem þriggja eða jafnvel tveggja stjörnu, þá horfi málið svolítið öðruvísi við.
Mikil samlegðaráhrif
– Eru mikil samlegðaráhrif á þjónustunni í hótelrekstrinum á Hellu?
„Já, samnýtingin er gríðarmikil, en þarna erum við með 200 rúm í 43 herbergjum á Hótel Hellu og í 35 bústöðum í Árhúsum. Bústaðirnir eru með frá tveimur rúmum upp í sex.
Á Hellu er sameiginlegt þvottahús sem þvær 300 kg af þvotti á dag þegar hótelin eru fullnýtt. Sama er með þrifin. Þá erum við með sameiginlegt „prep“, eða forvinnslueldhús. Það er því mikil samnýting á kokkum, matreiðslufólki og öðrum starfsmönnum. Þá er sami maður sem sér um sölu á gistingu til ferðaskrifstofa og á netinu.“
Náðu stöðugleika og tvöfölduðu veltu á fjórum árum
– Ykkur hefur tekist að koma rekstrinum á réttan kjöl eða hvað?
„Já, við erum búnir að tvöfalda okkur í veltu á fjórum árum. Hagnaður fyrir afskriftir er kominn yfir 100 milljónir króna. Þetta er því farið að standa vel undir lánum, nauðsynlegu viðhaldi og öðru. Það er því kominn stöðugleiki í reksturinn eins og maður vildi sjá og síðan er bara að viðhalda þessum stöðugleika. Að það sé góð nýting á gistiaðstöðunni, meðalverð og afkoma séu góð. Þegar því er náð er hægt að fara að auka gæðin á hótelunum, kannski úr tveim í þrjár stjörnur þótt maður vilji samt ekki fara með þau í fjórar stjörnur.
Ástæðan fyrir því er að ég tel að markaðurinn sé ekki nógu stór til að reka þessar einingar sem fjögurra stjörnu hótel. Eins kallar þetta markaðssvæði miklu fremur á tveggja til þriggja stjörnu hótel. Það eru önnur hótel að sinna hærri klassa, eins og Hótel Rangá sem er með 60 herbergi og Icelandair Hótel Vík sem er mjög flott hótel á landsbyggðinni.“
Ýmsir vaxtarmöguleikar
Arnar segir að ýmsir vaxtarmöguleikar séu fyrir hendi í þeirra starfsemi.
„Sem dæmi erum við komin með talsverða starfsemi á veitingastaðnum Fossbúð við Skógafoss. Þar væri hægt að bæta við með aukinni útsjónarsemi og markaðssetningu. Í öðrum þáttum er líka alltaf hægt að gera betur.“
Áhætta falin í háum gæðastaðli og hárri verðlagningu
– Er kannski of mikið um að hótelrekendur séu að horfa á hágæðaþjónustu með tilheyrandi hárri verðlagningu?
„Jú, ég tel svo vera. Ef menn eru með háa verðlagningu þá þarf að styðja það með mikilli og góðri þjónustu. Það felst bara meiri áhætta í rekstrinum eftir því sem verðlagið hækkar.“
Segir Arnar að í þessu sé síðan annar þáttur varðandi verðlagninguna sem blasi ekki beinlínis við. Ef rekstraraðilar eru með hótel sem er í gæðaflokki yfir þrem stjörnum og með veitingastað í háum gæða- og verðflokki, þá kallar það á að nýtingin sé góð. Ef aðsóknin minnkar dugar ekki að lækka verð til að bjarga rekstrinum.
Bendir Arnar á dæmi af hóteli á Suðurlandi sem var í þessari stöðu. Verð á gistingunni var lækkað, en þá dó veitingastaðurinn. Lækkun á gistiverði bjargaði því ekki málinu. Ástæðan er að ferðafólk sem er að kaupa ódýra gistingu er ekki að kaupa mat á dýrum veitingastöðum. Slíkir ferðamenn hegða sér öðruvísi og bjarga sér meira sjálfir með mat og drykk en þeir sem sækjast eftir meiri þjónustu.
„Þessir gestir eru ekki tilbúnir að kaupa margrétta máltíð með forrétt, aðalrétt og eftirrétt og kokteil að auki. Þeir eru fullkomlega sáttir við hagstætt verð á gistingu og að fá sér banana uppi á herbergi. Það er bara hið besta mál, en menn verða að hafa þetta í huga þegar þjónustan er skipulögð í kringum gistinguna á hótelum sem eru listaðar í verðflokki með tvær eða þrjár stjörnur. Þangað kemur allt annar kúnnahópur en á fjögurra stjörnu hótelin. Það er því ekki auðvelt að stíga skrefið til baka þegar menn eru komnir upp í fjögurra stjörnu rekstur. Við höfum aldrei farið upp í þann klassa, þó við séum t.d. með mjög gott hótel í Skógum og á Hellu. Þar erum við sátt við nýtinguna og samnýtum veitingastaðinn í Árhúsum sem er í 300 metra fjarlægð.“
Gengur mjög vel að fá starfsmenn
– Hvernig gengur að fá starfsmenn á hótelin?
„Það hefur gengið afskaplega vel síðustu ár. Ég fór auðvitað í gegnum ákveðna lærdómskúrfu í þessum efnum þegar ég byrjaði. Í upphafi tók ég við starfsmannahóp, en eftir einhvern tíma var það fólk allt horfið á braut. Nú erum við með rúmlega 30 starfsmenn og þeir eru um 40 yfir háannatímann á sumrin.
Maður lærði að það þarf að byggja upp ákveðinn kjarna starfsfólks sem er allt árið um kring og síðan að ráða aðra í kringum þann hóp. Við höfum t.d. mannað eldhúsin hjá okkur með kokkum frá Ungverjalandi. Þetta eru allt vel menntaðir kokkar og færir á sínu sviði og miklir fagmenn. Með þessum mannskap hefur myndast ákveðinn stöðugleiki, en við þurftum þá líka að hugsa fyrir góðu íbúðarhúsnæði fyrir þetta fólk.
Á Hótel Skógum keyptum við íbúðareiningar úr gámum sem við settum þar upp. Á Hellu keyptum við íbúðarhús þar sem fólk leigir bara herbergi og nýtir sameiginlega aðstöðu. Örfáir kjósa hins vegar frekar að vera einir út af fyrir sig og búa í herbergjum á Hótel Hellu. Það eru starfsmenn sem eru eldri en hinir sem búa saman og vilja hafa það rólegt eftir vinnu í stað þess að fá sér kannski bjór með vinnufélögunum.“
Lítið rukkað fyrir fæði og húsnæði
„Lykillinn að því að halda í mannskapinn er því að bjóða upp á húsnæði sem er gott og hentar ólíkum einstaklingum. Einnig að rukka lága leigu og taka lítið fyrir fæði. Í okkar tilfelli eru starfmennirnir að jafnaði að borga 38 þúsund krónur fyrir fæði og húsnæði. Þau eru kannski að fá 400.000 útborguð laun og hafa því tækifæri til að spara pening. Í staðinn fáum við fyrsta flokks starfsfólk sem við höldum ár eftir ár. Ein manneskja sem er búin að vera hjá okkur í fjögur ár er t.d. komin með 15 milljónir króna í sparnað.
Starfsmenn okkar fara svo heim til sín í frí og segja þá auðvitað sína sögu og þá er ekki verra fyrir okkur að afspurnin sé góð.“
Miklir kostir að vera á landsbyggðinni
Arnar segir að það sé mikill kostur falinn í því að reka svona starfsemi úti á landi, líka fyrir starfsmennina. Það er færra sem glepur og því auðveldara að komast af og mögulega safna pening. Sumir hafi þó kosið að yfirgefa þau og halda á vit ævintýranna í Reykjavík. Hann hafi þá reynt að aðstoða þá með vinnu í gegnum kunningja sína í veitingageiranum í höfuðborginni. Því miður hafi það ekki alltaf gengið upp, kostnaðurinn sé allur mun meiri og menn hafi stundum freistast til að lifa hátt í borginni. Því hafi þeir svo oftar en ekki farið peningalausir heim til sín aftur eftir tveggja til fjögurra ára vinnu.
„Það er annar taktur úti á landi og hingað kemur starfsfólk sem hugsar oft öðruvísi en það sem sækist eftir að vera á höfuðborgarsvæðinu,“ segir Arnar Freyr Ólafsson.
